Lean Management hat sich mittlerweile auch in Unternehmensbereichen jenseits der Produktion etabliert. Im modernen Laborbetrieb bietet es eine Grundlage für optimierte Prozesse und ein effizientes Qualitätsmanagement und stellt wertvolle Werkzeuge für den digitalen Wandel zum Labor 4.0 zur Verfügung. Shopfloor Management beinhaltet dabei die wirksame Führung unmittelbar am „Ort der Wertschöpfung“ und rückt Zusammenarbeit und Kommunikation in den Fokus.

Wertschöpfung zu steigern und Verschwendung zu vermeiden ist das Kernprinzip der Lean-Philosophie. Dabei sind die auf dem Erfolgsmodell des Toyota-Produktionssystems (TPS) basierenden Lean-Prinzipien weit mehr als Werkzeuge für Prozessoptimierung und Zielerreichung. Vielmehr handelt es sich um eine ganzheitliche Denkweise, die auf die kontinuierliche und nachhaltige Verbesserung des gesamten Unternehmens zielt und dabei alle Mitarbeiter einbindet.

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Abb. 1 Herkunft der Umfrageteilnehmer. Die mit der durchgeführten Befragung eruierte Teilnehmerzusammenstellung bezüglich des Erfolgsfaktors „Multinationale und multikulturelle Zusammenarbeit“, Quelle: Studienarbeit HWZ MCA LMS18-3, Fuchs 2018

„Lean“ ist in einem sich rasant wandelnden globalen Marktumfeld mit hohem Wettbewerbsdruck aktueller denn je. Digitalisierung und Vernetzung erfordern schlanke Prozesse. Vor diesem Hintergrund soll im Folgenden beleuchtet werden, welche Bedeutung dem Shopfloor Management als Lean-Führungsmethode im Kontext von Globalisierung und internationalen Teams zukommt. Zentrales Element ist das Shopfloor Board als visuelles Kommunikationswerkzeug und dessen tägliches oder in größeren Abständen stattfindendes Meeting.

In einer an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich erstellten Studienarbeit des Autors (siehe Danksagung), stand die Frage im Zentrum, welche nachweisbaren Erfolgsfaktoren und Stolpersteine im operativen Betrieb eines Shopfloor Boards mit internationalen und multikulturellen Teams im Vergleich zu den in der herangezogenen Fachliteratur [1-6] dargelegten Argumenten maßgeblich sind. Zur Überprüfung wurde eine repräsentative Befragung mit einem Fehlerbereich von +/- 10 % unter Mitgliedsunternehmen des Verbands der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (MEM-Industrie), einer stark innovationsgetriebenen Technologiebranche, durchgeführt und entsprechende Aussagen erhoben. Die Umfrageteilnehmer stammten aus verschiedenen, internationalen, multikulturellen und in Shopfloor Management erfahrenen Teams. Abbildung 1 zeigt die eruierte Zusammenstellung hinsichtlich der Teilnehmerherkunft.

Shopfloor Management – Führen am Ort der Wertschöpfung

Für eine Einführung des Lean Management oder anderer ähnlicher Methoden wie Kaizen ist eine neue Arbeitsphilosophie unabdingbar [1, 3, 7]. Das Shopfloor Management stellt als Lean-Element ein „Vor-Ort“-Führungsinstrument dar, das zu einem Philosophiewechsel führt. Es verlagert Führungsprozesse direkt an „den Ort der Wertschöpfung“ (engl. Shopfloor; jap. Gemba). Grundsätzlich verfolgt es zwei Ziele: zum einen die Erreichung von Zielen wie Produktqualität, Zeit und Effizienz, zum anderen die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. Dabei stehen der Mensch und seine Leistung im Mittelpunkt [3, S. 16]. Shopfloor Management realisiert eine Kommunikationskultur außerhalb von Meetingräumen, die einen schnellen, direkten Austausch ermöglicht, in dem Probleme erkannt, angesprochen und schnell gelöst werden können.

Das Team wird mit dem Shopfloor Manager mit einer integrierten Führungskraft ausgestattet, die gleichzeitig Teammitglied ist. Der Ansatz zielt insbesondere darauf ab, die Mitarbeiter zu motivieren, sie einzubeziehen und ihnen das Gefühl der Wertschätzung zu geben [3, S. 22]. Der Shopfloor Manager muss über viele Führungsattribute und dabei über ausgezeichnetes Fachwissen verfügen, er ist Führungskraft und Teammitglied zugleich. Als ideale Größe eines Teams werden ca. 5 bis 6 Mitarbeiter erachtet [5, S. 315].

Das sogenannte Shopfloor Board dient als visuelles Kommunikationswerkzeug und nimmt eine zentrale Funktion im Shopfloor Management ein. Dazu gehören die regelmäßig – täglich oder in größeren Abständen – stattfindenden Shopfloor Board Meetings, die der Besprechung der Ergebnisse und aktuellen Daten dienen. Das Shopfloor Board Meeting (SFBM) ist Mittelpunkt in der Regelkommunikation im Team, des Shop Floor Managers und des höheren Kaders.

Erfolgsfaktoren und Stolpersteine für das Betreiben eines Shopfloor Boards

In der durchgeführten Studienarbeit wurden die folgenden, in der herangezogenen Literatur beschriebenen Erfolgsfaktoren betrachtet:

Unterstützung durch das höhere Management

Die aktive Unterstützung des CEO (Chief Operating Officers) oder des jeweiligen Geschäftsführers und des Führungsteams ist unabdingbar für die erfolgreiche Umsetzung des Shop Floor Managements und des Shop Floor Board Meetings [5, S. 293-294]. Als Stolperstein wird erachtet, wenn die Unterstützung durch CEOs in Form von Schreiben oder Reden von der Belegschaft als wirkungslos aufgenommen wird oder aber ein kurzfristiges Kostendenken der Führungsebene einen langfristigen Kulturaufbau für das Shopfloor Management verhindert.

Das Shopfloor Board als Visualisierungstool

Die Rolle des Shopfloor Managers ist es, nicht einfach Anweisungen nach unten zu geben, sondern sich als Lösungsvorbereiter zu zeigen. Er hat Ziele systematisch voranzutreiben, Informationen weiterzugeben und aktiv Probleme mit den Mitarbeitern zu lösen. Das Shop Floor Board als Führungsinstrument hilft dabei, Hauptaufgaben [5, S. 318] und KPIs (Key Performance Indicators) zu visualisieren. Wichtig ist eine einfache, prägnante Darstellungsform der wesentlichen Informationen. Geeignet sind Farben wie Rot (außerhalb des Zielwertes), Orange (kein Wachstum oder leichte Zielunterschreitung) und Grün (Ziel erreicht oder übertroffen), auch Ampelfunktionen genannt. Als Symbole eignen sich gut Pfeile oder Balkendiagramme. Die Ziele des Teams und die jeweilige Fortschrittskontrolle sollten in die Darstellung integriert sein. Das Board sollte gut erreichbar und einsehbar sein sowie Platz für ein stehendes Meeting aller Teammitglieder bieten [3, S. 205-212].

Stolpersteine sind hier a) unzureichende Abbildung und Messbarkeit von Prozessen und Abläufen, b) für das Team nicht nachvollziehbare Daten, c) ungeeigneter Standort (z.B. Lärm, Platzmangel) und d) ungeeignete Tafel (zu klein, unflexibel, keine Magnetwand, Daten können während des Meetings nicht angepasst werden).

„Während ist nach“ dem Meeting

Disziplin ist ein wesentlicher Teil dieses Erfolgsfaktors. Das Meeting muss regelmäßig stattfinden, alle Teammitarbeiter, bis auf entschuldigte, haben anwesend zu sein. Die Meetingdauer wird auf 15 Minuten Zielwert gesetzt, Pünktlichkeit ist essenziel. Der Shop Floor Manager bzw. Moderator hat jeweils darauf zu achten, dass die Gesprächsthemen kurz und klar vorgetragen werden. Tiefergehende Diskussionen gehören nicht in dieses Meeting und sind auf einen anderen Termin als Arbeitssitzungen zu adressieren [5, S. 31; 2, S. 211-212; 3, S. 213].

Stolpersteine sind dabei a) mangelnde Disziplin im Team oder beim Vorgesetzten, b) unklarer Zweck des Meetings, c) mangelnde Wertschätzung unter den Teammitgliedern, d) erteilte Aufgaben werden nicht eingefordert, f) Mitarbeiter verstehen den Zweck des Meetings nicht.

Multinationale und multikulturelle Zusammenarbeit

„People bring their cultural baggage with them wherever they go – and that includes the workplace“, [8, S. 1]. Die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit in internationalen und multikulturellen Teams sind entsprechend zu gestalten. Grundsätzlich gilt für Teamarbeit, dass Menschen Teil eines erfolgreichen Teams sein wollen, die eigene Motivation durch den guten Job anderer Mitglieder stimuliert wird, sich eine Teamkultur entwickelt und dass aktives Zuhören während Meetings Lerneffekt und Wissensaustausch fördert.

In multikulturellen Teams können Kommunikationsprinzipien nach [6] in zwei Gruppen unterteilt werden:

Low-Context-Kulturen: Gute Kommunikation ist präzise, einfach und klar. Botschaften werden direkt ausgesprochen und verstanden. Wiederholung wird geschätzt, wenn sie zur Klärung der Kommunikation beiträgt [9, S. 16]. Typische Länder sind: USA, Australien, Kanada, und Deutschland. Mehr im mittleren Bereich zu finden sind: Finnland, Dänemark, Großbritannien und Polen.

High-Context-Kulturen: Gute Kommunikation ist anspruchsvoll, nuanciert und vielschichtig. Nachrichten werden zwischen den Zeilen gesprochen und gelesen. Botschaften werden oft angedeutet, aber nicht klar ausgedrückt [6, S. 215]. Typische Länder sind: Japan, China, Korea, Indonesien, Kenia, Iran und Indien. Etwas im tieferen Bereich sind: Russland, Peru, Singapore, Italien und Spanien.

Für eine gute Kommunikation in multikulturellen Teams gilt die Strategie, sich nicht zu schnell eine Meinung zu bilden, mehr zuzuhören, weniger zu sprechen und eventuelle Verständnisfragen zu klären, sowie so transparent, klar und spezifisch wie möglich zu sein [6, S. 50-53]. Mit der richtigen Umsetzung des Shopfloor Managements können sich in den Teams schnellere, kreativere und inspirativere Resultate entwickeln [6, S. 54].

Erkenntnisse aus der Befragung zu Erfolgsfaktoren von SFBM in internationalen und multikulturellen Teams

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Abb. 2 Die Umfrageteilnehmer kamen aus über 20 verschiedenen Ländern, die in verschiedenen Kulturkreisen mit spezifischen Kommunikationsformen (wie hier beispielhaft dargestellt) zusammengefasst sind. Modifiziert nach [6], S. 246

Zur Überprüfung der Erfolgsfaktoren von SFBM in internationalen und multikulturellen Teams wurde als Basis eine Befragung via online Softwarehilfsmittel Surveymonkey.com unter Arbeitnehmern im Industriesektor Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie (MEM-Industrie) gewählt. Die Stichprobengröße errechnete sich anhand der abgeschlossenen Beantwortungen aus der Umfrage. Die Befragten wurden vollkommen zufällig aus der Gesamtpopulation ausgewählt. Als Populationsgröße lag die maximale Gesamtzahl der Swissmem-Arbeitnehmer mit 320.000 Beschäftigten in der Schweiz (Stand 2018) [10] zugrunde. Die Auswertung wurde für die Unternehmensbereiche Administration, Logistik, Produktion und Sonstige erhoben, dabei kam die Mehrheit (ca. 62 %) aus den Produktionsbereichen. Nicht Teil der  Befragung waren Verkauf, Forschung & Entwicklung, Finance und Controlling, Einkauf und Produktmarketing.

Betreffend des Erfolgsfaktors „Multinationale und multikulturelle Zusammenarbeit“ wurden Teilnehmer aus über 20 verschiedenen Ländern ermittelt, diese sind nach [6, S. 246] in verschiedenen Kulturkreisen zusammengefasst (Abb. 2). Hinsichtlich der Verteilung der Antworten nach Kulturkreisen ergab sich interessanterweise aus den qualitativen Aussagen das Bild, dass insbesondere Teilnehmer aus Ländern mit einer höheren hierarchischen Organisationsform und einer eher indirekten bzw. „high-context“-Kommunikationsform im Shopfloor Board Meeting eher keinen Mehrwert oder Nutzen erkannten. Auch kommt hinzu, dass die Kulturkreise in der Kommunikation teils zu wenig berücksichtig werden. Zielführend ist hier der Ansatz „applications-first“: Die Teilnehmer sind zuerst zu schulen und erst danach im zweiten Schritt mit Beispielen aus ihrer Praxis zu konfrontieren [6, S. 50-53]. Dies gilt insbesondere für die Länder Italien, Spanien, Frankreich, Mittel- und Osteuropa, danach für die deutschsprachigen Länder.

Die Ergebnisse der Befragung zeigten eine Übereinstimmung mit den in den herangezogenen Quellen bezeichneten Erfolgsfaktoren und Stolpersteinen. Shopfloor Management beginnt beim obersten Management und ist grundsätzlich eine Einstellungsfrage bzw. ein Firmenkulturthema. Als elementare Erfolgsfaktoren für SFBM erwiesen sich in der Umfrage die Faktoren Kontinuität, Zeit und das Leben einer Kultur. Als Stolpersteine zeigten sich eine fehlende Unterstützung der Mitarbeiter durch Schulung sowie keine Betreuung durch die Vorgesetzten, wenn diese nicht über das nötige Zeitfenster, Fachwissen und die finanziellen Mittel verfügen. Als zentral stellte sich heraus, Verbesserungen konsequent und systematisch voranzutreiben.

Fazit

Lean-basierte Konzepte als Managementsystem liefern Ansatzpunkte und Antworten auf die großen aktuellen Herausforderungen. Insbesondere in technologie- und forschungsgetriebenen Branchen sind die beiden wesentlichen Kräfte, um sich im globalen Wettbewerb zu behaupten, Produktivität und Innovationskraft. Shopfloor Management als Führungskonzept stellt Fach- und Führungskräften im Labor Werkzeuge, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen, zur Verfügung, um Wertschöpfungsprozesse signifikant effizient zu gestalten.

Danksagung

Die diesem Beitrag zugrunde liegende Studienarbeit, Fuchs, D.W. (2018) Erfolgsfaktoren des Shop Floor Board Meetings, unveröffentlichte Studienarbeit, HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich, wurde im Rahmen des Zertifikatslehrgangs CAS Lean Management for Services (MCA LMS18-3) an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich bei Oliver Keller (Dipl. Masch. Ingenieur ETH ZH), Studiengangsleiter, eingereicht.

Erläuterungen:

Shopfloor (jap. Gemba) bezeichnet den Ort, an welchem Wertschöpfung generiert wird. Der Begriff bezieht sich im Lean Management auf alle Orte, an denen wertschöpfende Prozesse stattfinden, dies kann auch im Büro oder in einem Labor sein.
Shopfloor Management nach Hurtz & Stolz (2016, S. 10-30): „Die unmittelbare Führung der Mitarbeiter vor Ort in der Produktion“
Shopfloor Board: Die Visualisierung und Besprechung der Ergebnisse auf dem Board im Meeting (Hurtz & Strotz, 2016, S. 210; Gorecki & Pautsch, 2014, S. 316). Entscheidend ist dabei auch die permanente Aktualisierung der abgebildeten Daten. Diese müssen immer auf dem neuesten Stand sein. Aus Lärmschutz- oder aus Sicherheitsgründen kann das Shopfloor Board-Meeting in der Nähe des „Ortes der Hauptarbeitsstätte“ stattfinden, wie z.B. im nahen Korridor (Gang).

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Kategorie: Labormanagement | Lean Laboratory

Literatur:
[1] Fairris, D. (1997) Shop Floor Matters: Labor-Management Relations in Twentieth-Century American Manufacturing, London and New York: Routledge
[2] Suzaki, K. (1993) The New Shop Floor Management, New York: The Free Press
[3] Hurtz, A. & Stolz, M. (2016) Shop Floor Management: Wirksam führen vor Ort, Göttingen: BusinessVillage
[4] Protzman, C. W., Kerpchar, K., Mayzell, G. (2014) Leveraging Lean in Medical Laboratories: Creating a Cost Effective, Standardized, High Quality, Patient-Focused Operation, Oakville: Apple Academic Press Inc.
[5] Gorecki, P. & Pautsch, P. (2014) Praxisbuch Lean Management, 2. Aufl., München: Carl-Hanser Verlag
[6] Meyer, E. (2014) The Culture Map: Decoding How People Think, Lead, and Get Things Done Across Cultures, New York: Public Affairs
[7] Piore, M. J. & Sabel, C.F. (1984) The Second Industrial Divide, New York: Basic books
[8] Brett, 2015 in Knight, R. (2015) How to run a meeting of people from different cultures, Harvard Business Review, December, 1-7
[9] Hofstede, G., Hofstede, G. J., Mindov, M. (2010) Cultures and Organizations: Software of the Mind, Third Edition, McGraw-Hill Education - Europe
[10] Swissmem, International erfolgreich, in der Schweiz zu Hause, (Internationally successful and based in Switzerland), 2018, https://www.swissmem.ch/de/industrie-politik/ueber-die-mem-industrie.html #36459174:1 https://www.swissmem.ch/de/industrie-politik/ueber-die-mem-industrie.html, consulted on 2018 May 6